jc35導(dǎo)讀：?jiǎn)T工工作成效不但與工作能力有正相關(guān)，也與員工工作動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱有密切關(guān)聯(lián)。在日常工作中，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些工作能力較強(qiáng)的員工，其個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)及工作成效卻并不突出。拋開工作方式方法不當(dāng)?shù)脑颍覀儗?duì)其的評(píng)價(jià)可能是“很聰明，但是有些懶”，換句話說，其工作能力強(qiáng)，但工作動(dòng)機(jī)不足。從心理學(xué)角度來看，每個(gè)個(gè)體均具有合群動(dòng)機(jī)、權(quán)力（影響力）動(dòng)機(jī)及成就動(dòng)機(jī)三大社會(huì)動(dòng)機(jī)。　

       合群動(dòng)機(jī)指的是“希望被人們接受，想要和別人建立良好關(guān)系”的動(dòng)機(jī)。而權(quán)力（影響力）動(dòng)機(jī)則指“希望給人以影響，希望得到別人承認(rèn)”的心理動(dòng)機(jī)。合群動(dòng)機(jī)的正確培養(yǎng)及開發(fā)有利于營(yíng)造和諧融洽、溝通的團(tuán)隊(duì)氛圍，而權(quán)力（影響力）動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱則與員工職位及所掌握的概念性技巧密不可分。正所謂“屁股決定腦袋”，當(dāng)一個(gè)人地位上升有了部下時(shí)，就會(huì)自然而然地產(chǎn)生“給部下以影響，以全局觀、大局觀等概念性技巧來引導(dǎo)、教育部下”的心理，這種心理使得權(quán)力（影響力）動(dòng)機(jī)得到更大強(qiáng)化和提高。相對(duì)于合群及權(quán)力動(dòng)機(jī)，成就動(dòng)機(jī)是“內(nèi)發(fā)性”的，它主要是指?jìng)€(gè)體多大程度希望更高水平地、精益求精地做好一件事情的心理。

       哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維•麥克萊蘭德研究發(fā)現(xiàn)，成就動(dòng)機(jī)越大，越能產(chǎn)生大的成果；但成就動(dòng)機(jī)只產(chǎn)生于本人的內(nèi)心，并且在個(gè)體小時(shí)候就形成了，長(zhǎng)大成人之后通過教育和培訓(xùn)都難于開發(fā)。雖然成年個(gè)體的內(nèi)在成就動(dòng)機(jī)難于有效提升，但其成就性行動(dòng)則是可以培養(yǎng)的。我們可以通過開發(fā)及提升企業(yè)員工采取“成就性行動(dòng)”的水平，來補(bǔ)充和強(qiáng)化有些員工成就動(dòng)機(jī)不足的缺點(diǎn)。另一方面，員工內(nèi)在成就動(dòng)機(jī)難以通過外在手段提升，但卻常常因?yàn)槟承┩庠诓划?dāng)?shù)墓芾矸绞蕉艿缴羁桃种啤?/span>

      提升員工成就性行動(dòng)的常見方法即創(chuàng)造適合員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性、工作積極性的工作環(huán)境及文化氛圍，在適當(dāng)范圍內(nèi)及研究開發(fā)等特殊崗位上允許試錯(cuò)，寬容失敗等；同時(shí)對(duì)員工實(shí)施科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效考評(píng)管理，根據(jù)其階段時(shí)間內(nèi)的工作貢獻(xiàn)來給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，根據(jù)其日常工作表現(xiàn)向員工及時(shí)反饋工作改進(jìn)建議與意見等。研究表明，績(jī)效考評(píng)管理雖然有其科學(xué)性、系統(tǒng)性的一面，但它并非提升員工成就性行動(dòng)、強(qiáng)化員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)的*方法。日本松下集團(tuán)實(shí)施績(jī)效考評(píng)管理多年之后，企業(yè)管理者卻痛苦地發(fā)現(xiàn)，這一誕生于西方企業(yè)文化土壤的管理方法，無(wú)形中毀掉了松下引以為傲的團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)、相互信任的文化傳統(tǒng)，而過度“縱容”員工只顧自身績(jī)效zui大化，卻對(duì)團(tuán)隊(duì)成效提升采取漠視態(tài)度。

       筆者在此無(wú)意否定績(jī)效管理對(duì)提升企業(yè)效益的巨大作用，但它在某種程度上就像諸多外在管理方法一樣，如果沒有與企業(yè)的具體文化土壤相結(jié)合，那么缺乏文化支撐的科學(xué)管理方法往往淪為簡(jiǎn)單的“胡蘿卜加大棒”策略。該策略在強(qiáng)化員工外在動(dòng)機(jī)的同時(shí)，卻無(wú)形中削弱和抑制了員工貢獻(xiàn)個(gè)人價(jià)值、奉獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。古希臘哲學(xué)家蘇格拉底說過，“當(dāng)人的動(dòng)機(jī)來自內(nèi)在而不是外在的時(shí)候，當(dāng)我們?nèi)フ?qǐng)求而不是命令的時(shí)候，人zui容易發(fā)生改變。”當(dāng)員工的工作動(dòng)機(jī)更多地來源于實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)力量，對(duì)團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感與企業(yè)歸屬感充滿渴望等內(nèi)在心理需求時(shí)，其工作能力、工作激情更可能得到充分發(fā)揮；而當(dāng)員工的工作動(dòng)機(jī)更多來自于期盼外在獎(jiǎng)勵(lì)、避免懲罰時(shí)，當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)消失或獎(jiǎng)勵(lì)不符合員工心理預(yù)期，當(dāng)懲罰不當(dāng)或懲罰過度時(shí)，員工外在工作動(dòng)機(jī)也將隨之減弱甚至消失。

      基于員工個(gè)體不同的性格稟賦、工作訴求、價(jià)值理念等，員工實(shí)際的工作動(dòng)機(jī)可能千差萬(wàn)別。在通過科學(xué)的管理方法正確引導(dǎo)及提升員工外在動(dòng)機(jī)的同時(shí)，企業(yè)更應(yīng)該訴諸于文化管理及文化氛圍營(yíng)造，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，發(fā)掘及宣揚(yáng)企業(yè)發(fā)展過程中積淀的敬業(yè)誠(chéng)信、團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)等文化基因，利用的、與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化來引導(dǎo)、塑造及凝聚員工力量，消除抑制員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)發(fā)揮作用的各種不當(dāng)、甚至粗暴管理方式，創(chuàng)造條件讓員工不斷采取基于“人企共贏”理念的成就性行為，不斷強(qiáng)化員工內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)。同時(shí)在崗位調(diào)配時(shí)注重員工動(dòng)機(jī)類型與崗位要求的*契合，比如應(yīng)該讓成就動(dòng)機(jī)相對(duì)較弱、而合群動(dòng)機(jī)強(qiáng)的員工從事服務(wù)類崗位工作，而那些成就動(dòng)機(jī)及權(quán)力（影響力）動(dòng)機(jī)較強(qiáng)、合群動(dòng)機(jī)弱的員工相對(duì)更適合擔(dān)任管理者角色，從而更有效地提升全員價(jià)值貢獻(xiàn)。